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李維斯柏格:寧可費力做正確的事也不要輕松做錯誤決定
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“寧可費力做正確的事,也不要輕松做錯誤決定。”是知名牛仔褲品牌李維斯CEO柏格帶領(lǐng)公司轉型時(shí)最常掛在嘴邊的話(huà)是家喻戶(hù)曉,幾乎與“美國夢(mèng)”畫(huà)上等號。它發(fā)跡于1853年,比第一輛汽車(chē)歷史更悠久,以藍色水洗布和鉚釘制成的牛仔褲,最初是給礦工們穿著(zhù),卻一路挺過(guò)美國內戰與經(jīng)濟大蕭條,一躍而成詹姆斯.狄恩、巴布.狄倫等好萊塢巨星的經(jīng)典造型,也等同叛逆青年的象征。
1996年,它的凈營(yíng)收攀上七十二億美元高峰,比當時(shí)的耐克Nike更強,卻短短五年內近乎腰斬,衰退至四十億美元左右,除了運動(dòng)休閑風(fēng)當道,快時(shí)尚品牌牛仔褲靠款式多變與性?xún)r(jià)比勝出,更嚴重的問(wèn)題是:年輕人不再買(mǎi)單。
李維斯最大成衣供應商、如興紡織董事長(cháng)陳仕修回憶,幾年前,他曾送給大學(xué)剛畢業(yè)的侄子一條李維斯牛仔褲,卻得到回應:“這牌子是我爺爺在穿的!”銷(xiāo)售數據也顯示,2011年其消費者平均年齡為四十七歲,這個(gè)曾經(jīng)很酷的品牌,已經(jīng)失去光環(huán)。
失落的十五年內,李維斯一連錯過(guò)了高價(jià)精品牛仔褲、彩色牛仔褲等兩大潮流,甚至2007年還被《紐約時(shí)報》譏為“訴訟領(lǐng)袖”,指出它將多數精力放在控告同業(yè)抄襲、好維護自身的經(jīng)典地位,官司比早就在拼轉型的迪斯尼和耐克Nike還多。
“它面臨的,正是所有老品牌的兩難,”美國科爾尼管理咨詢(xún)公司負責人巴赫克分析,當業(yè)績(jì)已經(jīng)節節敗退,究竟要鞏固形象,抓緊忠誠的既有顧客;還是大膽創(chuàng )新,但得承擔可能降低品牌價(jià)值的風(fēng)險?
這個(gè)僵局,被2011年上任的CEO柏格打破。
柏格原先在寶僑任職二十八年,擔任全球事業(yè)群總經(jīng)理,代表戰績(jì)是購并了吉列刮胡刀。他在《哈佛商業(yè)評論》親自撰文指出,自己到李維斯上任的第一件事,就是展開(kāi)聆聽(tīng)之旅,與公司最高階的六十位主管分別會(huì )談,再花半年,把品牌中各項產(chǎn)品的財務(wù)數字一一拆開(kāi)分析,了解實(shí)際銷(xiāo)售狀況。
這些行為的目的,是要回答四個(gè)問(wèn)題:公司究竟哪里賺錢(qián)?哪里虧錢(qián)?哪里成長(cháng)?哪里衰退?找出答案后,再以一句簡(jiǎn)單易記的口號貫穿:“先發(fā)展利潤豐厚的核心業(yè)務(wù),再拓展更多。”
于是,柏格直接從核心產(chǎn)品開(kāi)刀。當時(shí)公司約有80%現金流和獲利,是來(lái)自李維斯和副牌Dockers的男性牛仔褲,然而創(chuàng )立至今,人們仍只說(shuō)得出501、511等經(jīng)典款,代表創(chuàng )新力有待加強。研發(fā)端則更令他吃驚,李維斯的研發(fā)中心,竟設在土耳其一座工廠(chǎng)旁,距美國總部飛行約十二小時(shí),因此主管們往往一年才去兩次,?;ㄙM大量時(shí)間郵寄樣品。
“一間服裝公司,怎會(huì )把“創(chuàng )新”的優(yōu)先順序排這么后面?”柏格直言不可思議。后來(lái),他在距離總部四個(gè)街口的地方,設立尤里卡創(chuàng )新實(shí)驗室,內有三十位設計人員,每周推出約三十款樣品。例如專(zhuān)供男性自行車(chē)騎手穿的牛仔褲,就加上了金屬光澤涂層,夜晚可反射出汽車(chē)燈光,強化安全性。
至于“拓展更多”的潛力商品,指的是女裝和上衣。一李維斯舊金山總部一級主管透露:“柏格堅決要求我們必須在女裝部分勝出!”他讓團隊正面迎戰運動(dòng)風(fēng)帶來(lái)的瑜伽褲熱潮,研發(fā)出材質(zhì)柔軟、彈性,可直接穿去健身房的女性牛仔褲。自2015年迄今,女裝業(yè)績(jì)已連續十一季成長(cháng),年營(yíng)收超過(guò)十億美元。“我們必須拓展你衣柜里的勢力范圍,”今年初,李維斯執行副總裁克萊格在美國NRF零售論壇上進(jìn)一步說(shuō)明,一條牛仔褲至少需要三到四件上衣搭配,因此如今包括上衣、皮帶、靴子等,都是關(guān)鍵成長(cháng)動(dòng)能。如上衣去年銷(xiāo)量就較前年同期成長(cháng)約35%。
大刀闊斧的改革,并非沒(méi)有代價(jià)。柏格上任一年半后,底下十一位直屬高階主管就有九位離職。如今一百五十位中階主管,更有三分之二的年資不滿(mǎn)三年。
然而,用產(chǎn)品優(yōu)勢來(lái)止血,還只是第一步。李維斯最大的問(wèn)題,在于長(cháng)年仰賴(lài)品牌光環(huán),在歷史與創(chuàng )新之間進(jìn)退維谷,越來(lái)越難找到自身定位。
柏格回憶,這一點(diǎn),他靠著(zhù)在寶僑行之有年的“家庭訪(fǎng)問(wèn)”策略(意指隨機造訪(fǎng)消費者,詢(xún)問(wèn)對于產(chǎn)品的想法等)來(lái)找出答案。
2011年,柏格在印度隨機拜訪(fǎng)了一位女性顧客的家庭,她擁有十幾條不同品牌的牛仔褲,以及一件學(xué)生時(shí)代的李維斯,如今早已穿不下,卻因回憶而舍不得丟。聊到這里,她說(shuō):“你穿其他牛仔褲,但你活在李維斯牛仔褲中live in 李維斯。”
“回想起那一刻,還是讓我起雞皮疙瘩!”柏格說(shuō)。從此,Live in 李維斯成為廣告標語(yǔ)。比起推翻歷史,倒不如善用品牌過(guò)去的超高市占率,將情感連結轉化為最強的營(yíng)銷(xiāo)武器。
例如去年剛滿(mǎn)五十周年的經(jīng)典商品“卡車(chē)司機夾克”,就乘勢推出與Google聯(lián)手開(kāi)發(fā)的智能衣版本,強調夾克外觀(guān)和觸感一如過(guò)往,但配有導航、播放音樂(lè )、接聽(tīng)手機等功能,售價(jià)約2300元人民幣,就是企圖在回憶與未來(lái)感間找到平衡,成功創(chuàng )造話(huà)題,帶動(dòng)夾克全年銷(xiāo)量成長(cháng)40%。
他們也善用音樂(lè )季接近年輕族群。日本、美國等地音樂(lè )節,都投入大量音樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)資源,在中國也贊助了不少獨立樂(lè )團。2013年,柏格更簽下一項重大投資案,以二億二千萬(wàn)美元買(mǎi)下舊金山49人隊的新足球場(chǎng)冠名權,命名“李維球場(chǎng)”,因為足球迷正是品牌的目標客群。
與新潮的年輕品牌合作,也是重要策略之一。例如與潮牌Supreme聯(lián)名,推出提花款牛仔外套;與Nike經(jīng)典的喬丹鞋聯(lián)名推出牛仔款等,都吸引大量十五到二十四歲的消費者關(guān)注,“李維斯目前的客戶(hù)結構像個(gè)啞鈴,兩端較大而中間纖細。二十五到三十五歲,就是我們遺失的那群,”那位舊金山總部主管告訴我們。目前,顧客平均年齡已由四十七歲降至三十四歲。
攤開(kāi)李維斯財報,除了漸入佳境的營(yíng)收與獲利外,銷(xiāo)售通路的轉移也值得關(guān)注。比起過(guò)去以批發(fā)生意為主,柏格更傾向直接銷(xiāo)售,包括自營(yíng)零售店、官網(wǎng)與供貨給電商平臺等,以便掌握更多現金,并透過(guò)銷(xiāo)售數據即時(shí)得知消費者喜好。七年前,直接銷(xiāo)售僅占總營(yíng)收約21%,如今已超過(guò)三成。
“電商加入戰局,一定會(huì )對服飾業(yè)造成大洗牌。贏(yíng)家和輸家會(huì )陸續浮現,而我們必須成為贏(yíng)家,”柏格坦言,亞馬遜已成為李維斯全球十大客戶(hù)之一,中國阿里巴巴也是大客戶(hù)。和它們做生意,最痛苦的就是所有銷(xiāo)售數據,都會(huì )成為對方日后自創(chuàng )品牌的有利資料,“它們遲早會(huì )變成對手,唯有品牌力夠強才能生存。”
巴赫克指出,過(guò)去十五年, 李維斯靠著(zhù)品牌資產(chǎn),“不光彩但安全的”度過(guò)了服飾業(yè)變革,沒(méi)有大創(chuàng )新,也就沒(méi)有犯下大錯誤,“但下一個(gè)十年若再不動(dòng),就不會(huì )如此幸運了!”曾失去一整個(gè)世紀的李維斯,歷經(jīng)痛苦的七年整頓,才如愿讓消費者年輕了十三歲。對于其他仍在“但求不犯錯”的老品牌,它的故事深富啟發(fā)。
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